Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Методы подбора персонала в организацию и их характеристика». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.
Методы поиска персонала
1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.
2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная.
4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
Работодатели вынуждены принимать важные решения о приеме на работу — у них нет другого выхода. Но они могут выбирать, какие методы использовать, чтобы повысить качество принимаемых решений. А для того чтобы принять взвешенное решение, нужно разбираться в относительной валидности и достоверности различных методов и процедур.
Ключевые выводы экспертов:
- Наиболее важной характеристикой методов найма является предсказательная валидность.
- Несмотря на то что разработка и администрирование более валидных методов оценки и отбора стоят дороже, их использование существенно увеличивает доход работодателей. В то же время систематическое применение низковалидных методов приводит к значительным финансовым потерям и сокращению производства.
- Размер дополнительного дохода прямо пропорционален повышению валидности новых методов отбора (по сравнению с использовавшимися ранее) — вне зависимости от того, как измеряется дополнительная стоимость (в долларах или процентах выпуска готовой продукции).
- В силу своего особого статуса результаты тестов GMA можно рассматривать в качестве ключевого критерия при принятии решения о приеме на работу, а остальные 18 методов использовать как дополнения к нему.
Поскольку, как было показано выше, валидность методов напрямую связана с их практической ценностью (увеличение дохода), применение комбинаций различных методов приводит к росту «прикладной валидности», которая увеличивает практическую ценность (полезность) процедур отбора персонала. (При этом валидность комплекса методов зависит еще и от степени корреляции между ними: чем она ниже, тем больше увеличение совокупной валидности).
- Для прогнозирования результативности кандидатов наиболее эффективными являются три комбинации различных методов (показали самые высокие результаты при многомерной оценке валидности и добавленной ценности):
- тесты интеллекта + выполнение рабочих заданий (средняя валидность 0,63);
- тесты интеллекта + тесты на благонадежность (средняя валидность 0,65);
- тесты интеллекта + структурированное интервью (средняя валидность 0,63).
Как выбрать метод, и в каких случаях требуется пре-скрининг?
Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:
- Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
- Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
- Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
- Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
- Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга
Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.
Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.
Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на современном этапе развития рыночных отношений всё большая значимость отводится системе подбора и отбора персонала. Именно люди, сотрудники компании являются неотъемлемой её частью, т.к. благодаря человеческим ресурсам обеспечиваются все функции предприятия, от базовых до сложных, например, материально-техническое снабжение производства, логистика, маркетинг, разработка новых продуктов, продвижение товара на рынок. Следовательно, подбор и отбор персонала представляет собой одну из центральных функций управления.
При отборе кадров необходимо опираться на хорошо продуманную систему процедур и методов, чтобы избежать трудностей, которые могут привести к негативным последствиям в работе компании, таких как высокая текучесть кадров, снижение эффективности труда, ухудшение морально-психологического климата, снижение исполнительной дисциплины.
Проблема формирования кадрового потенциала является актуальной для любого предприятия. От ее решения зависят качество и отдача каждого работника и конечный успех фирмы в целом. Поскольку кадровый потенциал концентрирует в себе накопленный опыт и является источником дальнейшего развития фирмы, стоит особое внимание уделить процесса привлечения кадров. Руководители организации, планируя будущую деятельность, понимают, что от их умения сформировать кадровый ресурс зависит дальнейшее развитие и конкурентоспособность предприятия. Поэтому вопрос принятия обоснованных управленческих решений в отношении отбора и стимулирования персонала приобретает новое значение. Особенно это важно в стране, где не существует четких правил или установленных традиций в отношениях между работодателем и работником.
Проблематике критериев и технологий отбора персонала уделялось большое внимание в литературе — как в зарубежной, так и в отечественной. Значительный вклад в изучение технологий набора и отбора персонала внесли такие современные ученые, как: Баева А.А., Баркова М.В., Борисенко А.И., Веснин В.Р., Генкин Б.М., Грибков Д.П., Демина Н.В., Денисов А.Ф., Ильченко С.В., Попазова О.А., Шаховская Л.С. и др.
При написании курсовой работы использовались материалы и научные статьи, опубликованные в журналах «Управление человеческим потенциалом», «Поиск и оценка персонала», «Управление персоналом» и др.
Объектом исследования выступает ООО «Стройстандарт».
Предметом исследования являются критерии отбора персонала в организации.
Цель исследования: совершенствование критериев качественного отбора персонала в ООО «Стройстандарт».
Для достижения цели в курсовой работе решаются следующие задачи:
— изучить цели, задачи и этапы проведения подбора и отбора персонала в организации;
— охарактеризовать методы и источники подбора и отбора персонала;
— представить краткую характеристику исследуемой организации;
— провести анализ системы отбора персонала в ООО «Стройстандарт»;
— разработать рекомендации по улучшению качества отбора персонала.
В качестве основных источников исследования выступают: Гражданский кодекс Российской Федерации; Трудовой Кодекс Российской Федерации; периодические журналы: «Управление человеческим потенциалом», «Поиск и оценка персонала», «Управление персоналом» и др.
В ходе исследования применялись методы теоретического уровня: системный анализ, метод изучения нормативной документации, графический метод, метод изучения организационной структуры; методы сравнения, метод наблюдения и описания.
Данная курсовая работа состоит из введения; двух взаимосвязанных глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Нетрадиционные технологии подбора персонала
Нетрадиционные методики подбора персонала приобретают всё большую актуальность. Я составил список самых действенных нетрадиционных способов найма сотрудников:
- Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата. В ходе такого интервью применяются различные приёмы, цель которых – вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу – на 20-30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет – у нас уборщица МГУ закончила»).
- Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе креативщиков, маркетологов, программистов.
- Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, как на допросе в НКВД, неприличные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.
- Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.
Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях (в частности – в «Майкрософт») стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке.
Перечень компетенций: что это?
Как уже отмечено выше, все начинается с формирования такого списка, который должен быть согласован с руководителем организации. В нем перечисляют все те компетенции, которые важны для вакантной должности. Чтобы максимально точно и детально описать рабочее место, в то же время не задать слишком много условий, нужно подобрать 12-20 компетенций.
При таком подходе рекрутер не будет терять времени зря. Как только начнется его общение с кандидатом, он сразу будет узнавать то, что необходимо для конкретного рабочего места. Это позволит собрать точную и полную информацию без упущений и не потратить силы и время на лишнюю работу. При этом корректная аналитическая сводка позволит оценить каждого из кандидатов на предмет соответствия должности.
Рекомендовано, чтобы перечень компетенций охватывал такие направления:
- профессионализм;
- мотивация;
- личные свойства;
- управленческие качества;
- безопасность человека для организации.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.
Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального найма и отбора персонала организации.
Задачи работы:
1.Проанализировать особенности профессионального найма и отбора персонала организации;
2. Проанализировать эффективность различных методов найма и отбора персонала
Объектом исследования курсовой работы являются технологии найма и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.
Для того, чтобы построить эффективную систему найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.
В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет опубликованы разработки исследователей в данной области: Десслер Гари, В. Малешин, Купер Доминик, но несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методикам найма и отбора персонала.
Тестирование: отбор по способностям и компетенциям
Тестирование — один из способов автоматизировать процесс найма на любом этапе подбора, но лучше его использовать после первичного отсева, например, после телефонных интервью. Методика помогает рекрутеру не тратить часы на личные беседы с соискателями, — о навыках, способностях и личных качествах кандидата расскажут результаты теста.
Тестовая оценка подходит для набора квалифицированного и неквалифицированного линейного персонала, особенно, когда нужно:
- Отобрать по компетенциям. Например, обладает ли соискатель: клиентоориентированностью, внимательностью, стрессоустойчивостью, обучаемостью и исполнительностью для успешной работы в компании.
- Оценить интеллект. Понять общий уровень умственных способностей: словарный запас, широту кругозора, уровень развития математического мышления, способность к обработке и анализу текстовой информации.
- Оценить мотивацию. Что человек хочет и чего ждёт от работы. Например: спокойная работа, без потрясений или каждый раз новые задачи; оплата труда на первом месте или важнее интерес к работе; человеку важна дружеская атмосфера в коллективе или он ценит индивидуальную работу; престижный статус компании или название должности — важный критерий для кандидата или нет.
- Оценить личность. Какими личностными качествами обладает человек: интроверт или экстраверт; импульсивный или организованный; независимый или конформный; спокойный или тревожный; консерватор или новатор.
Понятие отбора персонала
Отбор персонала – основная движущая сила процесса найма. Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе. Система отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего развития предприятия – своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом.
Определение понятия «отбор» и его различные этапы представлены в таблице 6.3.
В целом, авторы дают похожие определения понятию «отбор персонала», и, обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность. Однако существуют различные точки зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.
Таблица 6.3
| Автор | Понятие и этапы |
|---|---|
| Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская | Отбор персонала — это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Этапы:
|
| А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова | Отбор – процесс, который, во–первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во–вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в– третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» – личности, предприятия и общества. Этапы:
|
| В. С. Половинко | Отбор – выявление из числа претендентов на занятие вакантной должности наиболее подходящих. Этапы:
|
| Е. А. Гутковская | Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или несколько человек, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. Этапы:
|
| В. В. Травин, В.А. Дятлов | Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Этапы:
|
Инновационные технологии отбора персонала в практике современных организаций
Любая даже самая эффективная система управления с течением определенного времени будет нуждаться в своем обновлении или инновации, то есть приведении её в соответствие с изменившимися условиями макро и микросреды. Помимо внешних и внутренних факторов эффективность зависит от рационального процесса внедрения данной технологии в работу системы. Как и любая технология, она требует тщательной проработки и понимания цели и конечного результата.
В практике современных организаций инновационных технологий в отборе персонала появилось достаточно много. Рассмотрим несколько из них, которые показали себя наиболее успешно.
Виды отбора:
- тестирование (психологическое, интеллектуальное, на проверку знаний и т.д.);
- деловая игра или решение коллективного кейса;
- общение с претендентом или претендентами по skype, то есть видео конференция;
- ассессмент центр;
- коучинг сотрудников;
- метод Хея и система грейдов;
- найм — поглощение.
- hr – брендинг;
- воркшоп.
Рассмотрим каждый вид в отдельности.
1. Тестирование. Данный вид отбора может предоставить нам различные показатели, в зависимости от того, что мы хотим получить на выходе. И также это зависит от конкретной должности, на которую претендует данный специалист. Например, психологическое тестирование может показать нам индивидуально личностные особенности кандидата, его психические процессы (память, восприятие, интеллект). Проведя грамотное тестирование, мы в дальнейшем сможем понять на какое обучение лучше направить такого сотрудника с полученными результатами и как реализовывать его карьерный рост в компании. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и в электронном виде на компьютере, но инновация проведения все-таки состоит в том, чтобы сразу получить результат от претендента. Поэтому многие компании используют компьютерное тестирование. На его обработку не уходит столько времени, как на бумажное, что гораздо упрощает обработку данных.
2. Деловая игра или решение коллективного кейса. Данная методика очень актуальна. Когда нам нужно понять, как работает команда и кто является лидером, а кто выступает в роли исполнителя. Здесь очень чётко прослеживаются социальные роли в коллективе, может даже проявиться неформальный лидер. Инновации данного метода в том, что мы можем в режиме реального времени решить смоделированную под конкретную ситуацию задачу и также подключить видеонаблюдение для руководства, то есть процесс становится on-line.
3. Общение с претендентом по skype, то есть видео конференция.
Также носит актуальный характер, если претендент находится в другом городе и не может присутствовать лично на собеседовании, а подобрать данного специалиста необходимо. Тогда мы подключаем интернет ресурсы и инновационные технологии. В режиме реального времени мы можем провести личную беседу. Это может быть интервью с одним лицом или двумя. Также в данном случае легче подобрать удобное время для беседы и не нужно искать помещение для проведения интервью. В тоже время «домашняя» обстановка для кандидата может сыграть большую роль в отсутствии стресса и волнения.
4. Ассессмент центр (от англ. Assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, который основан на применении взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей кандидатов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов оценки компетенций сотрудников. При этом данный метод предполагает большие финансовые затраты.
5. Коучинг сотрудников. В основном применяется для уже работающих специалистов и носит характер отбора в резерв на вакантные места.
Данная технология достаточно дорогостоящая. В основном имеет индивидуальный характер.
6. Метод Хея и система грейдов. Балльный метод оценки должностей, т.е. каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило, для этого используется набор шкал или факторов). Надо взять должностную инструкцию, описание шкалы.
7. Найм – поглощение. Суть этой стратегии состоит в том, что компания выкупает проект, где уже работают профессионалы. Путем этого она сокращает свои расходы на подбор и отбор и получает высококлассных специалистов.
8. HR–брендинг. Брендирование компании является одним из главных факторов для персонала. Чем менее известна компания на рынке, тем сложнее подобрать действительно качественных и хороших специалистов.
О вопросе отбора тоже нужно заботиться заранее, так как чаще всего в известную компанию идут наиболее технически и грамотно подкованные кандидаты.
9. «Воркшоп» — это:
- интенсивное учебное мероприятие, на котором участники учатся, прежде всего, благодаря собственной активной работе;
- учебная группа, помогающая всем участникам стать по окончании обучения более компетентными, чем в начале;
- учебный процесс, в котором каждый принимает активное участие;
- учебный процесс, во время которого участники много узнают друг от друга.
- тренинг, результаты которого зависят, прежде всего, от вклада участников и в меньшей степени от знаний ведущего;
- учебный процесс, на котором в центре внимания переживания участников, а не компетентность ведущего;
- возможность открыть для себя, что знаешь и умеешь больше, чем думал до сих пор, и научиться чему-то от людей, от которых этого не ожидал. Данная методика служит отбором на внутренние вакансии.
Также нетрадиционными методами отбора персонала являются:
1. отбор по компетенциям. Метод, который используется для определения уровня соответствия персонала по ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей перспективы его развития, во время отбора и оценке опираются только на реальный опыт персонала.
2. стрессовое интервью. Популярный нетрадиционный метод отбора персонала, в котором определяется стрессоустойчивость кандидата посредством создания для него стрессовых условий и оценки его реакции.
Во время этого метода проверяется умение вести себя в провокационных и неудобных ситуациях, скорость и эффективность принятия решения.
3. Brainteaser — интервью (головоломка). Метод отбора персонала, цель которого состоит в проверке аналитического мышления и творческих способностей будущих сотрудников. Кандидат должен ответить на замысловатый вопрос или решить логическую задачу.
4. бизнес-кейсы. Метод, в котором смоделирована ситуация, требующая анализа и предложения по решению проблемы. С помощью этого метода можно оценить знания предметной области, аналитические способности, умение выходить из трудных ситуаций, а также умение решать профессиональные задачи в определенных обстоятельствах и информационных ограничениях.
5. прохождение полиграфа. Дорогостоящий метод отбора персонала, который может позволить себе не каждая организация. Проверка кандидатов на детекторе лжи.
В современных условиях рынка при отборе персонала совмещают традиционные методы, проверенные временем, и нетрадиционные, показывающие истинные качества и навыки кандидата. Это способствует повышению эффективности организации, поддержанию и увеличению конкурентоспособности.
Функция отбора персонала не просто стала занимать лидирующее положение в системе управления персоналом, процесс стал более сложным и ответственным, а результат более значимым. Задача отбора выявить из всего числа кандидатов именно «своих», спрогнозировав долгосрочные продуктивные отношения во благо самого кандидата и организации.
Компания «Рекадро» провела исследование для того, чтобы выявить какие современные системы в оценке персонала наиболее часто применяются для оценки персонала на предприятиях (табл. 6.5). В качестве респондентов были выбраны представители HR-служб международных компаний. Всего было опрошено 116 специалистов различных сфер деятельности.
Таблица 6.5
| Методы оценки | Компаний (%) |
|---|---|
| Рассмотрение резюме/анкетирование/биографический анализ | 100 |
| Интервью по компетенциям | 85 |
| Неструктурированное интервью | 72 |
| Структурированное интервью | 46 |
| Кейсы, оценка ситуации, симуляция рабочего процесса | 90 |
| Проективные вопросы | 52 |
| Тесты способностей | 34 |
| Тестирование навыков/знаний по профессии | 83 |
| Психологические тесты | 52 |
| Тесты на соответствие корпоративной культуре | 34 |
| Проверка рекомендаций | 72 |
| Сбор информации из социальных сетей | 60 |
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
- Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
- Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
- Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
- Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
- Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
- Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
- Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.
Ошибки, совершаемые рекрутерами и кандидатами
При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.
Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.
В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.
Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.
Игнорирование сбора рекомендаций о кандидате может привести к неполной оценке кандидата. Они дают дополнительную, иногда очень ценную для HR менеджера информацию.
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:
1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;
2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:
описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);
спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.
Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем: для проектирования рабочего места; для поиска необходимых организации сотрудников; для объективного отбора сотрудников; для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы); для квалификационной подготовки и переподготовки персонала; для организации карьеры сотрудников; в связи с материальным и моральным стимулированием персонала; в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.
Кадровый резерв организации
В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.
Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:
- Имеющих высшее образование;
- Легко обучающихся;
- Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.
Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:
- Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
- Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
- Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
- По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.
Практические методы мотивации
Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.
Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.
Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:
- Руководящие функции.
- Ответственность за процессы.
- Самостоятельность работы.
- Количество опыта в сфере и организации.
- Компетенции и квалификация.
- Сложность труда.
- Насколько сильно на результате сказывается ошибка.